Turismo e Hotelaria: gestão baseada em pessoas

Em Portugal,  2018 foi um ano preponderante na consolidação da Hotelaria e do Turismo como um setor de referência no plano económico nacional.

Com o número de visitantes e hóspedes a bater recordes consecutivos desde o ano de 2017, são vários os investidores, sejam estes grandes grupos hoteleiros, investidores privados ou corporativos, a percepcionar aqui uma janela de oportunidade para a instalação de novas unidades hoteleiras eficazes na resposta que o mercado procura.

Este crescimento abrupto e a percepção de um cliente cada vez mais exigente e criterioso, apostando na internet como método de pesquisa e reserva e sobrevalorizando a experiência e o serviço, obriga naturalmente a que o sector se reorganize e pense estrategicamente em formas de se profissionalizar e desenvolver.

O foco para que isto aconteça será, indubitavelmente, atentar nos Recursos Humanos a dois níveis: na tipologia de perfis a recrutar e nas estratégias de desenvolvimento e retenção do talento.

Tipologia de Perfis a Recrutar

No passado, não raras vezes, a hotelaria era, erroneamente, vista como uma carreira de transição, onde se cruzavam profissionais de várias áreas funcionais, muitos deles em situações de desemprego na sua área de formação e sem grandes perspectivas de carreira. Hoje, essa abordagem tem sido cada vez mais contrariada, procurando-se uma aposta na especialização e, por conseguinte, no recrutamento de profissionais com formação base em Gestão Hoteleira. Associada a esta tendência, torna-se cada vez mais preponderante que os profissionais tenham também os seus perfis valorizados com fortes skills analíticos, bem como com formações complementares em áreas transversais, tais como Marketing, Revenue Management, Atendimento e Atenção ao Cliente e Idiomas.

Atendendo aos processos desenvolvidos, podemos categorizar as principais tendências de mercado em três grandes grupos:

1.) F&B (Director de F&B e Executive Chef);

2.) Área Comercial (Director Comercial e Revenue Manager);

3.) Operação (Academy Manager, Facilities Manager e Ecommerce Manager)

Por fim, mas não menos importante, é cada vez maior a exigência e preponderância atribuída nas softs skills tais como dinamismo, resiliência, capacidade de gestão de equipas, foco nos resultados, componente analítica, capacidade operacional, pragmatismo e “problem solving”.

Estratégias de desenvolvimento e retenção do talento

Esta competitividade do mercado obriga a que os gestores não só pensem em aumentar o número de quadros através de novos recrutamentos, como também criem formas de diminuir o turnover que tanto conota o sector.

Para tal, torna-se imperativo:

 1.) Apostar na formação interna contínua dos quadros, por forma a dotá-los de hard e soft skills preponderantes para uma resposta qualitativamente superior às exigências do consumidor;

2.) Criar equipas multidisciplinares capazes de exercer diferentes ofícios dentro da mesma “casa”, como forma de ser passível, perante a sazonalidade do sector, a mobilização de recursos internamente;

3.) Desenvolver planos de carreira estruturados, com metas atingíveis, avaliações periódicas e com prémios de desempenho associados.

O Turismo é, aos dias de hoje, um negócio de experiências e vivências, um negócio de pessoas para pessoas, que, em última análise, tem que ser rentável para quem o gere. Desta forma, para se tornarem competitivas, as empresas e os seus gestores devem ter como base do seu processo de gestão um único denominador: as pessoas, procurando nelas uma simbiose quase perfeita entre as aptidões técnicas, as aptidões cognitivas e a inteligência emocional.