Porque deve o CFO criar uma cultura empresarial inovadora

Homem de terno ao telefone e segurando tablet, visto através de janela.

Antes da perturbação digital, os CFOs tinham um foco claro na tesouraria, contabilidade e orçamentação. Ao longo da última década, a prática comercial mudou no sentido de os dirigentes financeiros adotarem um papel mais proativo e estratégico. Como é que isto transformou as competências de liderança e as competências gerais do CFO, bem como as relações com os outros dirigentes empresariais superiores?

As nossas entrevistas a CFOs de PMEs a multinacionais revelaram quatro formas essenciais de abordagem do âmbito em rápida mudança do CFO.

Clique abaixo em Piloto, Cientista, Coach e Engenheiro para revelar uma perspetiva de um dos nossos entrevistados sobre as diferentes abordagens deste desafio.

O Piloto – liderar a estratégia empresarial a partir da dianteira

Os CFOs bem-sucedidos levantam questões, questionam decisões e, ao fazê-lo, tornam as empresas produtivas e rentáveis. Pode não ser um processo cómodo para os dirigentes superiores, mas pode trazer enormes benefícios a uma empresa.

Como é que questionar regularmente o status quo afeta a liderança do CFO ou a sua capacidade de influenciar a estratégia? Estes fatores estão associados ao papel do CFO enquanto Piloto, ou seja, o tipo cada vez mais visível de CFO que lidera a partir da linha da frente, apresentando a estratégia empresarial aos membros do conselho e às partes interessadas, bem como apresentando-a em cadeia até às equipas ao nível da empresa.

Philippe de Briey, CFO da Europa da Monsanto, vê o processo como um processo de formação contínua de equipas que apresenta uma visão estratégica. "Quero ajudar os dirigentes superiores a pensarem de forma diferente sobre o negócio, colocando-se a si mesmos na posição dos investidores e dos mercados ao mesmo tempo."

As finanças enquanto fornecedor de serviços interno

Os modelos anteriores que tentam identificar o âmbito multifacetado do CFO demonstram que possuir um conjunto de competências flexíveis é uma necessidade há muito tempo.

Os mais recentes desenvolvimentos do papel, agrupados como Coach, Cientista, Engenheiro e Piloto, surgiram da necessidade de o CFO tomar decisões racionais com base na disseminação de dados pela empresa, muito além do âmbito das finanças. Florence Rocle, VP dos serviços financeiros globais da Sodexo, acredita que esta transformação esteve sempre em curso e que o desenvolvimento do papel era inevitável. "Já não esperamos que os CFOs sejam contabilistas. Estes devem contar com os colaboradores que são contabilistas visto que o seu papel é muito mais global."

Enquanto Engenheiro, o CFO está cada vez mais focado no desenvolvimento de uma estratégia de pessoal e cultura de inovação a longo prazo que irão subsistir como um legado da empresa. Isto porque, tal como explica o autor William Heitman no seu estudo seminal "The CFO: Industrial Engineer of Knowledge Work": "O CFO é o engenheiro da base de conhecimentos da empresa, que é composta fundamentalmente por pessoas e sistemas."

Comunicar utilizando dados - e a utilização de dados

Atualmente, é dever do CFO garantir a visibilidade dos dados reforçando-se além do âmbito nominal enquanto gestor de talentos e conselheiro principal do CEO. Tal como coloca a questão David List, CFO do Conotoxia: "O CFO cada vez mais tem um maior papel em todos os aspetos de uma empresa – e a estratégia é certamente um desses aspetos."

A partir da perspetiva do Cientista, o foco é mais direcionado para o mercado, baseando as decisões nos dados e na lógica em vez de na experiência – tal como outros membros da direção superior podem estar habituados. O CFO da Omya, Terry Moro, explica: "Hoje em dia reúno-me com os comités de gestão constituídos por colaboradores das vendas, fabrico e logística. Isto é algo completamente novo – e estes comités não estão habituados a serem diretamente desafiados atendendo a um orçamento."

Construir hoje as equipas do futuro

Para o CFO enquanto Coach, existe uma preocupação em colocar novas competências sobre a mesa que tanto melhor se adaptem às novas gerações como às respetivas formas de trabalho, bem como às tarefas tradicionais do departamento financeiro. Tal como explica Ryan Mangold, CFO da Taylor Wimpey: "Os requisitos para as finanças tornaram-se basicamente mais amplos. Importa alcançar um maior entendimento de muito mais aspetos – ferramentas, processos, análise – e isto influencia naturalmente a nossa forma de julgar."

A abordagem da liderança a partir de uma perspetiva pessoal é um desafio que o Coach aprecia, a oportunidade de instruir tanto colegas como colaboradores, articulando a cultura do local de trabalho em termos acessíveis – de precisão, alinhamento e comportamento. No entanto, tal como menciona Sebastien Rouge, CFO da Latécoère, a alteração é incremental e adaptável à cultura empresarial. "O nosso foco consiste em alinhar os colaboradores e o respetivo trabalho com os diversos conjuntos de competências que colocaram sobre a mesa. Este é o desafio, em vez de me perguntar se devo estar a gerir um nativo digital em vez de alguém que está habituado a trabalhar com canetas e papel."

O diálogo e a curiosidade impulsionam o desempenho

No caso do Piloto, a liderança constitui um equilíbrio entre o que a empresa faz bem atualmente, em termos de desempenho em toda a organização, e onde a empresa pode estar se todas as funções de negócio estiverem devidamente alinhadas. Tal como coloca a questão o CFO de uma empresa de embalagens: "Os colaboradores contam com as suas competências técnicas, mas também com a sua capacidade de 'ler' sempre o panorama geral."

A necessidade de perceber e chamar a atenção para questões estratégicas e operacionais suficientemente cedo encara o CFO nos desígnios de um Piloto. Desta forma, o CFO pode manter um diálogo constante entre as operações e as finanças para garantir que o que é relevante para ambas é entendido como operacionalmente importante.

Tal como considera o CFO da Latécoère, Sebastien Rouge: "Se o papel das finanças for entendido e a empresa trabalhar para executar o seu objetivo – que é melhorar sempre o desempenho – toda a empresa irá funcionar melhor."

E o que é um elemento essencial para o desempenho na função financeira? Eugene Low, CFO da Mercer, situa-o firmemente numa competência impossível de ser ensinada – a curiosidade. Tal como explica, "Quando alguém tem curiosidade em relação a um problema está disposto a fazer as perguntas adequadas para o aprofundar, e isso é bastante mais proveitoso do que uma formação em planeamento e análise financeira ou em contabilidade."

Principais conclusões

O CFO tem de criar uma estratégia empresarial e cultura de inovação que desenvolvam um legado a longo prazo para a organização
Podem surgir conflitos com a direção superior cujo estilo de tomada de decisão pode basear-se mais na experiência e menos nas perspetivas orientadas pelos dados
O CFO é o defensor do acionista na empresa, o que significa que a sua liderança tem de abranger considerações internas e externas
Deve haver uma mudança rumo a competências de liderança que melhor se adaptem aos colaboradores atuais e às tarefas do departamento financeiro